Лекция 10 ИНДИВИДУАЛЬНАЯ БЕСЕДА КАК ФОРМА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Индивидуальные беседы руководителя с подчиненными

Руководитель организации, фирмы, учебного заведения общается с подчиненными ежедневно; его беседы с ними бывают кратко и долговременными, спокойными и напряженными. Они проходят в форме групповых или индивидуальных бесед: при приеме на работу и при увольнении, с целью поощрения и наказания, для решения производственных вопросов и для того, чтобы ближе познакомиться. Важными являются беседы, где обсуждаются новые идеи, планы, задачи, происходит обмен информацией, стимулируется поисковая активность работников, обсуждаются перспективы их профессионального роста. Такие беседы руководителя способствуют самореализации и творческому росту подчиненных.

В индивидуальных беседах с подчиненными руководитель зачастую дает распоряжения, что-то рекомендует, пытается с помощью обратной связи узнать о ход и результат выполнения задач, а также оценить работу сотрудников. Больше всего недоразумений, а то и конфликтов возникает именно тогда, когда руководитель отдает распоряжения, а подчиненный должен его выполнить. Дело в том, что нередко люди по-разному понимают одну и ту саму информацию, по-разному относятся к выполнению конкретной задачи и достижения цели. Поэтому во время встречи желательно, чтобы руководитель сформировал в подчиненного желание выполнить распоряжение. Если такого желания не будет, то скорее всего подчиненный сделает то, что ему сказали, но формально, а то и плохо.

Для того чтобы объясниться, собеседники должны общаться общей профессиональным языком. Разговаривая о одно и то же задание с разными людьми (скажем, с рабочим и инженером), надо ориентироваться на тип и уровень мышления каждого. В одном случае терминология может быть более сложной, обобщенной, рассчитанной на высокий уровень мышления, в другом - распоряжение даются проще языке, четче, без использование научной терминологии. Итак, для достижения взаимопонимания с подчиненными руководителю нужно учитывать их уровень образованности и умственного развития.

Понимание информации работниками зависит также от особенностей ее передачи, в том числе от полноты. Так, заведующий отделом может дать подчиненному задание: “Напишите об этом объекте что-то новое и интересное”. Такое распоряжение, конечно, выполнить хорошо очень трудно, потому что оно неконкретно и непонятно.

Давать задания и разъяснять его надо спокойным тоном. Это позволит подчиненному сконцентрировать внимание на содержании разговора, а не на поведении руководителя. Для того чтобы подчиненный хорошо понял задачи, желательно спросить, как он хочет его выполнять и почему именно в такой способ. Но и этого мало. Важно, чтобы подчиненный принял предложенное задачи. А потому указания и задания, что даются подчиненному, не должны противоречить его этическим нормам и взглядам. Кроме того, желательно, чтобы руководитель в разговоре показал, что выполнение задачи будет способствовать не только достижению общего успеха, но и удовлетворению определенных потребностей, интересов подчиненного (например, поможет ему в повышении статуса, получении вознаграждения и др.). И, наконец, задача воспринимается с удовольствием, если его дает руководитель, которого уважают, ценят, к которому относятся благосклонно, с симпатией.

Для подчиненного важно, дает задание руководитель от своего “Я” обращается к “Вы”. Из четырех типов распоряжений “Я требую, чтобы завтра...”, “Завтра надо сделать...”, “Я прошу Вас сделать...”, “не могли бы Вы до завтра сделать...” хуже воспринимается первое, лучше всего - два последних. Все любят, когда замечают и ценят их успехи, определенные индивидуальные особые качества. Поэтому иногда стоит сделать подчиненному комплимент.

Не стоит забывать, что индивидуальная беседа - это диалог. Поэтому надо терпеливо воспринимать даже нечеткие мысли подчиненного, его сомнения, возражения. Это только повысит приверженность подчиненного до руководителя. Не помешает даже подчеркнуть, что работник имеет для выполнение задачи определенные преимущества перед другими. Но для этого нужно по-настоящему интересоваться успехами и трудностями каждого работника, их интересами, привычками. Ничто так не привлекает людей, как проявление заинтересованности к ним, желание руководителя создать условия для самореализации подчиненных.