КРИЗИСНЫЙ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ

На разных уровнях мы постоянно сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Простейшим из них является конфликт. Хотя его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют увеличению жизненности системы, поскольку обнаруживают ее "болевые точки". Отсюда и повышенное внимание к разумному решению конфликтов, а не игнорирование их, чем частности отличается западная конфликтология.

Кризисная ситуация - другая, это уже разрушена система. Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на разразившийся кризис. Последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу становится новостной событием для средств массовой коммуникации. Как справедливо отмечает профессор Сэм Блэк, подобное событие может иметь "серьезные последствия для компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз". Перед нами проходит словно всплеск подобной информации, что формирует общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в общественную. Все это и приводит к особого внимания паблик рилейшнз до кризисного управления, делая его на сегодня одной из наиболее бурно растущих отраслей (наряду с финансовыми и правительственными ПР). Питер Грин определяет отрасль кризисного управления таким образом: "Это менеджмент ПР-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации". При этом он приводит целый список возможных событий: природное бедствие, бедствие, созданное людьми, утечка информации, юридические проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действия. П. Грин также говорит о том, что техника ПР, которая используется в этих случаях, и сама, важное же отличие заключается в потому, что отличаются условия, роль временного фактора и всевозможное давление.

Приведем примеры подобных кризисных ситуаций:

США. Группа зеленых заявляет, что пестицид Алар, что используется при выращивании яблок, приводит к увеличению заболеваемости среди детей. Вследствие громкого освещение по телевидению продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.

Россия. Газеты пишут, что американские куриные окорочка не являются безопасными для здоровья. Отсюда идет приостановка закупки. США в итоге вмешиваются на уровне вице-президента А. Гора и добиваются возвращения объема поставок, с российской же стороны возникает требование усиления медицинского контроля.

Украина. На высшем уровне в 1995 г. сообщается о будущем введение гривны (за год до ее реального введения), начинается массовое скупка долларов, происходит падение курса денежной единицы.

Кризисную ситуацию на индивидуальном уровне хорошо описано, например, Борисом Пастернаком в романе "Доктор Живаго", в ситуации, когда Лара стреляла в Комаровского. "Комаровский рвал и метал. Противоречивые чувства переполняли ему грудь. Какой скандал и безобразие! Он взбесился. Его положение было в опасности. Случай подрывал его репутацию. Надо было за любой ценой, пока не поздно, предотвратить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, замять, затушить слухи при самом возникновении". Здесь перед нами проходят все существенные аспекты кризисной ситуации, а именно:

- событие произошло, ее уже не изменить;

- немедленно следует заняться "лечением" информационного освещения события;

- информационное освещение события в большой степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

В кризисной ситуации масс-медиа могут выступать в роли друга или в роли врага. Жесткая ситуация делает еще жестче взаимоотношения с прессой. В данном случае работает пословица "Дружба - дружбой, а служба - службой", хотя заранее выстроены хорошие отношения с прессой, конечно, принесут пользу и здесь.

Американские специалисты по ПР предлагают в подобной ситуации учитывать следующие позиции:

- фраза "без комментариев" только усилит враждебность;

- всегда старайтесь помочь;

- знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференции, когда этот срок остается позади;

- знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века "отцом ПР" американцем Айвом Ли, является честность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель формулирует это так: ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ БЫСТРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой ПР. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: "Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем".

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризиса на известное и неизвестное неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т. п. мы знаем, что авария возможна. Она нам известна, только неизвестно, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые не обязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо), это может быть смерть головы и т.д. "Быть готовым ко всему" - такой должна быть официальная политика", - пишет Сэм Блэк. Неизвестно неизвестно предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнения продуктов. Требуется также моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

"Библия" американских ПР¹⁸⁵ так классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, когда задачей становится проведение коррекции к того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия для их приостановление. Сюда, например, попадают слухи.

Сложность кризисной ситуации заключается в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает решение в новых ситуациях.

Это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, которые приближают нас к животным. Поэтому и есть затрудненным выработки качественного решения. Другие же исследования показывают, что в подобных ситуациях у человека меняется биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главным правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к ней. Тогда она перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель идет по заранее разработанному сценарию поведения, он не чувствует себя загнанным в угол. Министр обороны Г. Макнамара говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на размышления, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации кроется также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время которой мы всегда испытываем дефицит времени. Здесь нас снова может выручить предыдущая подготовка. У нее временной характер закладывается заранее, словно "консервируется", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого западного руководителя всегда лежит дома и на работе план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Динамичное развитие ситуации может победить только такая же динамичная поведение кризисной команды. К предыдущей работы необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому пресса может узнать о развитии событий. Отсюда же требование о передаче прессе мировых видеоматериалов, чтобы телевидение, например, не крутило бесконечно начальные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается неподготовленной к кризису и не всегда в состоянии правильно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупредительных сигналов розпитку кризиса:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации).

2. Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно проследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и предоставлять информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5. Растущая внешняя проверка (все преисполнено слухам, все требует ответа).

6. Осада (возникает впечатление, что все настроены против. Легче всего, кажется, вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время которого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:

1. Анализ возможного набора проблем.

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи.

5. Тренировки.

6. Деловые игры.

Следует помнить о двадцятичотиригодинне загрузки такой команды на случай кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местной власти, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановки.

В свою очередь, Питер Грин называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР-программе:

- идентификация отраслей риска;

- предотвращения возникновение кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации отраслей риска);

- подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

- собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных отраслей, как считает Питер Грин, можно вообще отвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них вызваны неудовлетворительным менеджментом.

Подготовка до кризиса, за Питером Грином, должна включать:

- определение команды за менеджментом кризиса с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая ответственного за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

- подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникаций;

- системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

- тренировки всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе с ее возникновением.

Такая детальная внимание до кризиса связана с тем, что для большинства людей она является такой форме ГОР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Однако риск повредить репутации настолько большой, что такую программу обязательно должен быть разработан.

Американские специалисты ПР предлагают такие необходимые шаги на случай кризисной ситуации:

- - назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила словно одним голосом;

- создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, которые работают на портативных компьютерах, смогли связываться со своими редакциями. Они также должны получать там еду и транспортные возможности;

- предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;

- будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

- фиксируйте содержание звонков, что даст вам возможность знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

- будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права предоставить информацию, объясните это.

Глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, заканчивались, как правило, неудачей.

Кризис - это, вместе с тем, и время принятия тяжелых решений, поэтому ей особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис - это новая и в то же время неоднозначная ситуация. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, возрастает роль плана, с другой - "роль личности в истории". Специалисты по принятию решений говорят о таких правила на случай кризиса:

1. Окончательная ответственность должна лежать, четко и недвусмысленно, на одном человеке.

2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, независимо от возраста, статьи, социального статуса или других несущественных параметров.

3. Альтернативы успеха быть не может: решения должны быть правильные и они должны работать.

4. Не может быть ничего святого: нельзя отменять решений через принятые ритуалы или обычаи.

5. Нет ничего святого и в других отраслях: решение нельзя блокировать через индивидуальные трудности; люди, которые при этом мешают, должны уйти.

6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решение, несмотря на неотвратимость крайних сроков, и переводить их в эффективные действия.

7. В кризисе все находятся в одной лодке, начал течь, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8. Прогресс можно измерить, он подвергается мониторингу, положительные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.

Кризис в то же время предоставляет возможность всем показать сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о которых заговорил весь мир. Сэм Блэк видел четыре возможности, идя по которым можно даже кризис использовать для показа сильных сторон компании:

1. Необходима подготовка. Создание плана. Тренировки персонала. Предоставление средств связи.

2. Воплощение планов в жизни, если они были хорошо продуманы и регулярно проверялись.

3. Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостей и объяснений.

4. Принятие к внимания напряженности у родственников и друзей, предоставление номеров телефонов для справок.

Обратим внимание, что последний пункт Россия регулярно выполняет, предоставляя номер телефона иногда даже в рамках программы "Время". Последние примеры - гибель самолета на Дальнем Востоке и захват террористами турецкого парома с российскими пассажирами на борту. С другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. Хотя сегодня исследователи подчеркивают, что это дозирование информации в итоге дало положительный результат: не произошло развития паники. Аркадий Пригожин также подчеркивает недостаточность информации на случай катастрофы на примере землетрясения в Армении, когда он пишет: "Среди спонтанных регуляторов следует выделить слухи, которые в экстремальных условиях приобретают особую окраску. Скажем, аресты мародеров, что действительно были, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к власти переходит в подозрительность, в помисливу настороженность... Через быструю смену обстановки, нарушения связей между людьми слухи в кризисной ситуации еще менее способны выполнять позитивную информационную функцию, чем в привычных условиях. А их дезорганізуючий влияние возрастает". Слухам уделяет достаточное внимание и С. Блек.

Западные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. И это понятно: частично снимается новизна кризисной ситуации, исчезает стрессовость, которая обязательно приводит к неправильным решениям. Западный опыт обобщен Сэмом Блэком в следующих общих принципах:

1. Необходимым является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем тяжелых новостей собрано, следует немедленно созвать пресс-конференцию. На ней должно быть выдано как можно более полную информацию, и на все вопросы пресса имеет получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны присутствовать первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, поскольку его внешность, голос, манера говорить будут влиять на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможной участия. Именно на этом уровне часто формируется отношение к компании в общественном мнении.

В свою очередь, "Библия" американских ПР приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, создает у публики ощущение некомпетентности и нехватку подготовки.

2. Наведение "тумана", которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Мероприятия в уголь, которые увеличивают напряженность, а не уменьшают ее.

4. Уклонение, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разговоры, которое заменяет действие разговорами.

6. Конфронтация "подкармливает" кризис, не давая ей погаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне прессом времени и обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и "Spin control", рассмотрен в главе о правительственных ПР, требует колоссальной напряженности, протекает в довольно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров. Число таких кризисных ситуаций разных уровней большое и в нашей жизни, мы просто не владеем обобщенным знанием, как с ними работать.

Как пример благополучного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Grystal Harmony", приведенный в "Библии" американских ПР. В лайнере стоимостью 200 млн. долларов возник пожар в машинном отделении, что привело к остановке судна без человеческих жертв. На борту находилось 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом в компанию в Лос-Анджелесе. Директор по ПР открыл Инструкцию, которая насчитывала 61 страницу, для использования на случай кризиса. В ней было представлено пять сценариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) трудовой, где речь шла о забастовке и задержки с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о природные катастрофы вроде урагана, а также аварий; 4) медиа, куда попали угроза бомбы, пожары, потопления; 5) международные ситуации вроде терроризма. Каждый высший управленец компании имел такую Инструкцию как дома, так и на работе. В итоге произошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризисом в случае с шоколадками "Марс" в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию "Марс" в экспериментах над животными, заявил, что в шоколадки подмешивают яд. "Марс" решила, что если они заберут свои шоколадки из магазинов (а их на то время было там 10 миллионов), где послужит косвенным признанием обвинений. Каждую шоколадку было проверено в магазине. И за три месяца произошло только небольшое падение продаж. Объявленное отравление оказалось обманом. Хотя оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, который может кто-то купить на подарок и спрятать временно. Поэтому Фрэнк Джефкінс пишет: "Компанию будут уважать за честность, если она публично признает ошибку и предложит исправить ее, предложит возмещение или замену".

При этом ничего экстраординарного в плане кризисной ситуации не закладывается. Все приведенные правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект - к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся вследствие этого менее чрезвычайными. И, по сути, все эти характеристики довольно просты и вполне достижимы и в нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууні, что возглавил Службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения: "На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены..., не включайтесь в догадки..., поскольку вы можете оказаться неправы. Кризисная ситуация распадается на определенные вопросы. Что случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?" Его главная рекомендация звучит так: "Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут".

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан подчеркивает необходимость принятия долговременного взгляда на эту проблему и возросшую роль разведки в определении потенциальных кризисных ситуаций. В связи с этим он предлагает пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, когда речь должна идти как о кратковременное планирование (1-5 лет), так и о долгосрочное (5-10 лет).

2. Построение сценариев.

3. Процесс предупреждение ("предложить лицам, принимающим решения, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задержки актуализации кризиса").

4. Тренировки команды.

5. Оценка тренировки ("следует провести долгосрочную оценку, включающего письменные отчеты и детальный опрос всех участников. Такая оценка должна содержать предлагаемые изменения в процессе анализа, сбора и распространения информации. Оценка также должна включать определение того, какие меры должны использоваться в будущем, чтобы организация могла принимать соответствующих краткосрочных и долгосрочных мер для более успешного предотвращения кризиса, задерживать надвигающемся кризисе, управлять ею").

Конкретный пример применения кризисных ПР на нашей почве приводит бюллетень "Мир ГR". В России возник скандал с голландской фирмой "GММ" и российскими властными структурами. При этом среди обвинений оказалось следующее: финансирование предвыборной кампании партии Владимира Жириновского, незаконная деятельность трастовой компании в России, "отмывание" криминальных денег. Анти-кампания включала в себя: информационную интервенцию, проведение пресс-конференций и рабочего семинара с последующим резонансом в прессе, психологический тренинг. Перед началом кампании был проведен контент-анализ российской прессы и опрос предпринимателей по поводу обвинений в адрес компании. В итоге проведения ПР-кампании было достигнуто главной цели - изменения негативного отношения СМИ и общественности на противоположное.

Человечество все время проходит через кризисы, при том, однако, слабо учась на чужих ошибках. "Три Майл Айленд" не принес облегчения в случае Чернобыля, хотя сегодня специалисты отмечают, что Чернобыль удалось перенести без взрыва массовой паники. Однако скрытая чернобыльская паника не прошла в населения и сегодня. Кризис в нашем представлении - это игра без правил. ПР же учат, что успех приходит к тому, кто играет по правилам, поскольку в этом случае подобная игра подразумевает обучение и научение. Только так можно победить неуправляемое развитие ситуации.

Директор Службы по общественных отношений НАСА во Флориде так и отвечает на вопрос о спасении имиджа НАСА после трагедии с "Челленджером": ..

"Вследствие катастрофы "Challenger" НАСА внес большое количество изменений в менеджмент и в обеспечение полета. Все эти изменения и планы, стоящие за ними, тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообщались общественности. Вполне понятно, что в тот период нам предстояло быть абсолютно открытыми и откровенными.

В нашем плане общественных отношений, обновленном после опроса с "Challenger", мы установили более свободный поток информации между общественными отношениями и рабочими отделами, получив своевременный доступ к закрытой информации.

Перед аварией НАСА рассматривался как высокотехнологичное агентство, стремится вперед и состоит из серьезно работающих и заглубленных в проект людей. Агентство не изменилось. Люди не изменились. У нас будут новые увлекательные программы, потрясающие возможности и новые решения. Мы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности понять эти захватывающие и всегда сложные программы".

Одной из серьезных кризисов, причем настолько неправильно решенной, что она стала примером для всех учебников с IIP, была катастрофа нефтяного танкера компании "Exxon" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Exxon" в вневременной зале позора

ПР. При этом он рассматривает пять проблем, возникших перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать. Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первой лицу следовало бы быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что представители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, имея на виду рассылка кассет с пресс-конференциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходил для утренних газет и ТВ.

3. Скорость ответа. В льду следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первая же лицо дала свою оценку тому, что случилось, лишь через неделю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов подытожил ситуацию так: "Они проиграли битву в первые 48 часов".

4. Лицо компании. Компания сделала очень много, профинансировала большую часть затрат на очистку, немедленно запустила несколько проектов для спасения фауны. Однако она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. Компания послала общественном радио Аляски чек на 30 тыс. долларов за освещение события, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобные инциденты. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

Кризис учит компанию, которая в нее попадает. Однако значительно эффективнее на ней учиться другим, кризиса которых еще далеко впереди.

Другим не менее значимым примером, который также попал во все учебники, ситуация с отравленными лекарствами тайленол теперь уже известной и нам компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет об положительную работу с кризисом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкнулись с ПР-проблемой: сначала трое, потом еще несколько умерло от отравления лекарством "тайленол", в которых оказался цианид. Эти лекарства занимали 35% миллиардного рынка анальгетиков. Для самой "Джонсон и Джонсон" они давали 20% прибыли. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение случилось лекарств не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из продажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать всех лекарств. Впоследствии заражение было обнаружено снова, теперь стрихнином, были призваны все 31 млн. упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали, что создатели тайленолу не несут ответственности за то, что случилось. Однако 61% в то же время заявили, что они больше не хотят покупать данные лекарства. Несмотря на это, компания запустила эти лекарства с новой пластиковой шапочкой на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарствами, если на ней есть повреждения. Вследствие этого к началу 1983 г. тайленол восстановил 95% своего рынка. Следовательно, даже серьезный кризис, в случае ее умелого решения, не может поколебать статус компании.

А. Г. Здравомыслов

Социология конфликта

М.: Аспект Пресс, 1996. - 318 с.

Книга посвящена рассмотрению всевозможных вариантов социальной напряженности. В рамках политического конфликта каждый из его участников готов пожертвовать многим ради достижения цели политического престижа. Массовое сознание пытается уменьшить напряженность, возникшая из-за неоднозначности ситуации. "При этом первой реакцией на возникновение раздвоенности или неопределенности оказывается распространение слухов и истерическая реакция. Смысл массовой истерии заключается в том, что она превращает ситуацию неопределенности на абсолютную угрозу" (С. 69). В книге три раздела:

1. Фундаментальные проблемы социологии конфликта.

2. Сферы развертывание конфликта.

3. Политический конфликт.

Подробно анализируется конституционный конфликт в России в 1993 p., роспуск Верховного Совета и расстрел здания.

Sam Black

The essentials of Public Relations

London: Rogan page, 1993. - 192 p.

Эта книга проф. Блэка кажется нам более насыщенной материалом, чем та, что была переведена на русский язык. Она опять же имеет вводный характер, приглашая скорее неспециалиста к данному предмету. В ней получили свое освещение практически все "программные" вопросы. Отдельный раздел посвящено менеджмента кризисов, в котором даже Чернобыль имеет свой отдельный подраздел. В нем автор говорит о подготовке кризисного плана, о наборе правил реагирования, построенного на опыте ряда компаний, прошедших через разнообразные кризиса. В книге также очень много так называемых "Case Studies", что дают возможность проследить за действиями специалистов по ПР в приближенных к действительности условиях.

Сэм Блек есть автором нескольких подобных книг сугубо "Case Studies", последняя с них должен быбыть посвящена опыту бывших соцстран (Болгария, Украина и др.).

Ю. А. Сорокин

Этническая конфликтология

Самара: Русский лицей, 1994. - 96 с.

Книга особенно интересна с точки зрения учета национальных особенностей с целью эффективного воздействия. В ней приводится сопоставление списков героики российской и американской, разграничиваются особенности ориентальной и европейского сознания. Строятся интересные автопортреты: русские о себе, американцы о себе.