РАЗДЕЛ V

РЕЗУЛЬТАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА

ТЕМА 27

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И САНАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

27.3. Эффективность реструктуризации предприятий

Поскольку пути реструктуризации многогранные и нет одного стандарта ее проведения, то, соответственно, не существует единой методики оценки эффективности реструктуризации. Однако можно выделить определенные общие подходы к оцениванию эффективности или очертить типичное круг вопросов, которые следует проработать, говоря об успешности проектов реструктуризации.

Это, во-первых, выделить мероприятия, которые реализуются в процессе реструктуризации и провести оценку их возможных последствий; во-вторых выбрать критерии оценивания запланированных мероприятий (один или систему); в-третьих очертить круг показателей, по которым можно оценивать эффективность. Это может быть один конкретный показатель; рост объемов реализации продукции в 10 раз, увеличение количества рабочих мест в 2 раза; уменьшение издержек производства и т.д., или комплексный показатель или целая система показателей: повышение конкурентоспособности продукции и предприятия, рациональное использование ресурсов, рост доли рынка и выход на новые сегменты, повышение инвестиционной привлекательности и т.д.

Однако последствия реструктуризации могут не поддаваться количественному измерению, то есть их результаты нельзя подсчитать, добавлять, вычитать, делить, поскольку они не имеют откровенно материализованной формы. В таком случае обращают внимание на качественные параметры последствий реструктуризации, которые невидимы на первый взгляд. Поскольку изменения процесса реструктуризации охватывают всю жизнедеятельность организма предприятия, то они обязательно отразятся на самих субъектах предприятия, то есть кадровом потенциале.

Как правило, самые ценные и глубинные изменения связаны с людьми. Это изменения подходов, принципов в управлении, а также изменения в стереотипах мышления и поведения управленцев и работников, то есть, качественная трансформация социально-управленческого характера становится неизбежной при проведении реструктуризационных мероприятий и она нацелена на рынок уже не по форме, а по сути, что проявляется в переходе на провесно-ориентированные системы. Эти изменения растянуты во времени, они медленнее проявляются, но эффект значительно ощутимый - они всегда улучшают качество управления и самого управления, который начинает строить свой бизнес в качественно новом ключе;

в-четвертых, выбор показателей оценки реструктуризации, связанный с временной категорией и рисками. Учитывая это, можно говорить о эффект краткосрочный, долгосрочный и стратегический (временная категория привязывается как к времени проявления результатов, так и к длительности их действия). Ожидания желаемого результата происходит в условиях неопределенности, конкретным проявлением которой является риск, следовательно надо учесть вероятность шансов на успех и вероятность неудач;

в-пятых, эффективность предполагает сравнение затрат и результатов. Предприятия, как правило, нацеливаются на результаты, не уделяя должного внимания затратам. Поэтому важно учитывать, сколько стоит реструктуризация предприятию, тем более, что она проводится за счет внутренних ресурсов. Следовательно, необходимо составлять смету расходов на проведение реструктуризации;

в-шестых, в категорию эффективных попадают те изменения, которые происходят системно, то есть, все элементы производственной системы должны меняться так или иначе, и реструктуризация должна охватывать все объекты: структура, финансы, бизнес-планирование, маркетинг, логистику, экономику предприятия.

Если изменения происходят в сфере маркетинга, то составляющие этого процесса (продвижение товаров на рынок, взаимоотношения с клиентами и другие) неизбежно должны обеспечиваться соответствующей информационной системой, которая, в свою очередь, требует адекватной учетной системы. Учетная система должна работать на адекватное обслуживание процессов создания продукта, партии или заказа и т. д. Только таким образом можно сформировать гибкость производителей и поставщиков, конструкторов и технологов, которые будут работать синхронно. Следовательно, эффективными можно считать те меры, которые оптимизируют как процессы, так и функции.

Понятие системности стоит рассматривать в паре с последовательностью, что означает быть последовательным при постановке целей и задач. Если не придерживаться этого правила, то реструктуризация может замкнуться сама на себе («вещь в себе») и не приведет ни к каким изменениям в финансово-экономической деятельности предприятия.

Подытоживая, можно сказать, что эффективной и успешной является реструктуризация, благодаря которой достигается цель, определена еще на первом этапе реструктуризации как идея-цель.

Итак, результаты реструктуризации оцениваются такими показателями:

- доходность - достижение соответствующего уровня прибыльности является одной из целей реструктуризации и одновременно показателем ее успешности;

- наличие положительных денежных потоков от основной деятельности - рост денежных потоков дает возможность возвращать долги и

инвестировать средства в обновление и рост производства, что свидетельствует об успешности реструктуризации;

- рост производительности труда - с сокращением объемов продаж на традиционных рынках предприятия должны находить новые рынки сбыта или сокращать численность своего персонала; для оценки успешности этих действий используется динамика роста производительности труда;

- рост производительности всех видов ресурсов - оценить успешность действий в этом направлении можно через показатели рентабельности и их динамику;

- рост объемов экспорта - ориентация на внешние рынки требует использования новейших маркетинговых технологий, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, успешность реструктуризации в этом направлении можно оценить по темпам роста экспорта.