РАЗДЕЛ IV
ПЛАНИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТЕМА 20
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ И
РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
20.2. Основные этапы стратегического планирования на предприятии
В переходный период к рыночной
экономики в Украине отсутствует единое понятие задач и содержания стратегического
планирование. Поэтому многие малые предприятия работают, не имея официально принятых
планов. На недавно созданных предприятиях руководители оказываются настолько
занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. На ранее
созданных предприятиях руководители часто заявляют, что они до сих пор прекрасно
обходились и без формального планирования, то есть это не может иметь существенного
значение. Они не желают тратить время на подготовку плана в письменном
виде. По их словам, ситуация на рынке меняется быстро, поэтому от плана не
будет никакой пользы, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно за
этими и рядом других причин много предприятий и не применяют у себя
формального планирования.
Международный опыт демонстрирует, что
планирование дает много удобств. Во-первых, планирование поощряет руководителей
постоянно мыслить перспективно. Во-вторых, оно ведет к более четкой координации
усилий предприятием. В-третьих, оно ведет к установлению показателей деятельности
с целью дальнейшего контроля. В-четвертых, оно заставляет предприятие более
четко определить свои задачи и политические установки. В-пятых, оно делает
предприятие более подготовленным к мгновенным изменениям. В-шестых, оно более наглядно
демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Поскольку стратегическое планирование
служит плацдармом для всего другого планирования в рамках предприятия, рассмотрим
его в первую очередь. В литературных источниках стратегическое планирование определяется
таким как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия
между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Оно опирается на четко сформулированную программное заявление фирмы, изложение
вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию
рост.
Схематично основные этапы
стратегического планирования представлены на рис. 20.1.
Рис. 20.1. Основные этапы
стратегического планирования
Многие предприятия разрабатывают
официальное программное заявление, которое отвечает на следующие вопросы:
- что такое наше предприятие;
- кто наши клиенты;
- что ценят наши клиенты;
- каким будет наше предприятие;
- каким оно должно быть.
Правильно сформулирована программная
заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего
дела по освоению возникающей возможности, дает им цель, подчеркивает их
значимость. При разработке программного заявления руководство должно стремиться к тому,
чтобы программа не была слишком узкой или слишком широкой.
Чаще всего прибегают к расширенному
представление предприятия. При этом каждый этап расширенного представления предполагает
открытие новых возможностей, но может подтолкнуть предприятия к рискованным,
оторванных от реальности шагов, не подкрепленных их возможностями.
Программу предприятия, необходимо
развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона
руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за
решение которых он несет ответственность. Такой подход называют методом
управлением решения задач.
Основным средством развития
хозяйственного портфеля сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного
портфеля фирмы, в ходе которого оценивается состояние всех производств, входящих в
состав фирмы. Под производством может пониматься отделение фирмы, товарный
ассортимент или один из товаров. Такой анализ требует выявить менее рентабельное
производство, а также принято решение о судьбе каждого из них. Фирма стремится
вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или
совсем прекратить вложения в слабое.
Стратегию роста предприятия
можно разработать на основе выявления возможностей, которыми предприятие может
воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного
роста), возможностей интеграции с другими элементами маркетинговой системы
отрасли (возможности интеграционного роста), а также возможностей, которые
открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Под экономической стратегией
предприятия понимаются долговременные, наиболее принципиальные, важные установки,
планы, намерения руководства предприятия в отношении производства, доходов и
расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты. Существует несколько разновидностей
стратегии: выживания, стабилизации, роста.
Стратегия выживания характерна для
большинства предприятий стран с экономикой переходного периода от административно-командной
системы управления к рыночной. В этот период наблюдается спад промышленного
и сельскохозяйственного производства продукции. На предприятиях
наблюдается недостаток собственных оборотных средств, которая приводит к кризису
неплатежей.
Стратегия стабилизации предусматривает
торможение экономического спада, закрепление и поддержание показателей
функционирования экономики на определенном уровне, оздоровление хозяйства. Часто
стабилизация экономики достигается благодаря мерам, которые предусмотрены программой стабилизации.
Последняя предусматривает совокупность мер, которые применяет правительство страны и
руководство предприятий по стабилизации экономики, выхода из экономического
кризиса.
В стратегии роста предприятие
требует признания покупателем своего товара, быстро растет спрос на него; в
стадии роста объем продаж и прибыль растут.
В этой ситуации предприятие стремится
привлечь на свою сторону существующих, независимых агентов по сбыту, организует собственные
каналы сбыта. Цены конечно не меняются. Предприятие стремится поддержать быстрый
рост продаж и воспользоваться благоприятной ситуацией. Для этого:
- улучшает товар, модернизирует
его, чтобы закрепить отрыв, наметившийся от конкурентов;
- выходит с модифицированным
товаром на новые сегменты рынка;
- усиливает рекламу, чтобы сформировать
у тех, кто приобрел товар, чувство удовлетворения от покупки (акцент на модность и
высокое качество) и подталкивает к повторным покупкам.
В рамках выбранной базовой стратегии
может быть несколько направленных действий, которые принято называть стратегическими
альтернативами.
Реализация базовой и альтернативных
стратегий обеспечивается в дальнейшей их конкретизации и разработке функциональных
и ресурсных субстратегий. С этой целью осуществляется процедура декомпонування:
миссия и цели, базовые и альтернативные стратегии должны найти свое отражение
в соответствующих планах деятельности предприятия, которые предусматривали функциональное и
ресурсное обеспечение их реализации.
Большое количество факторов
(функциональных и ресурсных) потенциально может влиять на достижение
стратегической цели. Состав функциональных и ресурсных субстратегий, как и содержание, и
перечень показателей каждого из них, зависит от выбранных миссий, целей, базовых и
альтернативных стратегий.
В общем случае к
функциональных стратегий (субстратегий) относят:
- стратегию научно-исследовательских
и экспериментально-внедренных работ;
- производственную стратегию;
- маркетинговую стратегию.
К группе стратегий ресурсного
обеспечения включают:
- стратегию кадров и социального
развития;
- стратегию технического развития;
- стратегию
материально-технического обеспечения;
- финансовую стратегию;
- организационную стратегию;
- инвестиционную стратегию.
Каждая субстратегія, как правило,
содержит: а) цели, условия и основные направления деятельности в той или иной сфере,
конечные результаты за функциональными стратегиями или влияние на эти результаты,
который надо обязательно использовать при внедрении ресурсных стратегий; б)
порядок и последовательность (в пространстве и времени) в решении качественных и количественных
задач долгосрочных планов, ряд мер, адекватных определенной субстратегии,
обеспечивающих достижение управленческой цели.
Субстратегии является органической составляющей
частью единого целого - общей стратегии развития предприятия. Поэтому их
необходимо разрабатывать и реализовывать, как взаимосвязаны, взаимообусловлены и
согласованные элементы интегрального комплекса. Такие увязки преследуют цель
применение итеративного способа разработки и уточнения стратегии развития
предприятия.