2 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Стратегия и выбор профиля внешнеэкономической деятельности на предприятии
Внешнеэкономическая деятельность фирмы включает следующие основные направления:
♦ выход па внешний рынок;
♦ экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
♦ валютно-финансовые и кредитные операции;
♦ создание и участие в деятельности совместных предприятий;
♦ международный маркетинг;
♦ мониторинг национальной экономической политики и экономики в международных хозяйственных связей.
Рыночная стратегия фирмы предполагает рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности и обоснование оптимального решения.
Процесс разработки рыночной стратегии фирмы охватывает следующие этапы:
I. Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. При этом необходимо:
♦ анализировать этап фирмы на рынке с теми товарами и услугами, которые фирма выпускает в данный момент;
♦ изучать деятельность фирмы с позиций потребителя товаров и услуг фирмы;
♦ анализировать деятельность фирмы с позиций рынка.
II. Анализ развития рынка. Важно определить, каким будет рынок в ближайшем будущем, в каком направлении этот рынок будет развиваться и чего ожидают потребители от фирмы в будущем. При этом необходимо:
♦ проанализировать соотношение между состоянием фирмы и емкость будущего рынка;
♦ проанализировать колебания конъюнктуры рынка.
III. Анализ возможностей фирмы:
♦ анализ ожидаемого увеличения объема внешнеэкономической деятельности;
♦ анализ перемещения фирмы па другие рынки;
♦ анализ деятельности в новой среде и прекращения деятельности в старой сфере.
IV. Анализ бюджетно-налоговой политики:
♦ бюджетно-налоговая политика внутри страны и ее влияние на фирму;
♦ бюджетно-налоговая политика за рубежом и ее влияние на фирму.
V. Влияние тенденций в мировой экономике:
♦ анализ мирового рынка ссудного капитала;
♦ анализ внешнеторговой политики различных стран.
VI. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы:
♦ формулировка глобальной долгосрочной цели внешнеэкономической деятельности;
♦ формулировка вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности;
♦ декомпозиция глобальной цели на рост;
♦ сравнение вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности.
Стремление получить прибыль больше, чем внутри страны, побуждает фирмы выходить на международный рынок. Несмотря на присутствие фактора неопределенности в новой среде (новые конкуренты, непостоянная рыночная конъюнктура, колебания валютных курсов, политическая нестабильность и т.п.), предприятие стремится наращивать свое присутствие на мировом рынке.
Планирование рыночной стратегии осуществляется фирмой на трех различных уровнях:
• Глобальный уровень. Планирование здесь осуществляется в наиболее долгосрочном аспекте, определяются важные для предприятия цели, которые воспринимаются как единое целое;
• Стратегический уровень. Планирование осуществляется на уровне руководства предприятия и дает представление о долго - и среднесрочные варианты развития;
• Фактический уровень. В этом случае планирование сосредотачивается на определении конкретных мер, необходимых для решения вопросов эффективного использования имеющихся ресурсов при реализации глобальных целей на тех рынках, где действует фирма.
Планирование стратегии фирмы имеет целью, прежде всего, предупредить неблагоприятное воздействие внешних факторов. Важнейшей его функцией является прогнозирование будущего. Определяя желаемые и возможные ориентиры своей будущей деятельности на мировом рынке, фирма уменьшает возможность непредвиденного действия основных факторов, которые действуют на мировом рынке.
Простое и ясное определение целей представляет собой важную предпосылку успешного выхода на внешние рынки, так же как и точная оценка имеющихся ресурсов. Очень часто возможности, появляющиеся на внешних рынках, не согласующихся ни с целями, ни с ресурсами. Рынок может обещать привлекательные прибыли в краткосрочном периоде, но иметь шаткие перспективы в долгосрочном. Таким образом, очень важно достаточно ясно определить цели, чтобы не допустить втягивания предприятия в проигрышные ситуации.
Потом этот приоритет следует отдать соотношению между потребностями и имеющимися ресурсами. Случайные решения могут оказаться удачными, однако только постоянное и целенаправленное планирование даст возможность достичь оптимальной отдачи от инвестиций.
Поведение управленческого персонала в условиях внешнеэкономической экспансии предприятия можно представить в виде схемы ЕПРГ (этноцентризм, полицентризме, регіоноцептризм, геоцентризм).
Этноцентризм. Етноцентричне предприятие рассматривает свое международное развитие как вторичное по отношению к "внутренней экспансии", а внешний рынок - как "поглотитель" излишков продукции. Предприятие склонно к централизации основных маркетинговых решений и имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику и процедуры, которые сначала были опробованы на внутреннем рынке.
Полицентризме. Предприятие признает важность специфических факторов, влияющих на его международную деятельность, а также влияние этой деятельности на оборот капитала и рентабельность. Для полной гарантии наилучшего учета названных факторов допускается высокая степень автономии и даже независимости, чтобы для каждой страны выработать свою политику. Таким образом, маркетинг осуществляется на территориальной основе, и акцент делается не столько на нынешний или долгосрочной сходства рынков, сколько на различии между ними.
Регіоноцентризм и геоцентризм. Эти два понятия означают определенную степень зрелости в восприятии предприятием своей международной активности. Регіоноцентризм рассматривает мир как совокупность рынков, которые имеют определенные общие характеристики. Геоцентризм трактует мир как единый рынок.
Эти два подхода дают возможность осуществлять политику, которая сочетает общие условия рынка с особенностями его освоения конкретного. Некоторые решения принимаются для мирового рынка в целом - единственная марка продукции, общая тональность рекламы, тогда как другие решения касаются регионов (специальный ассортимент, сбытовые сети, политика цен и др.). Именно на этих двух стадиях можно определить эффективную стандартизацию процедур и применить разработанную плановую стратегию и поведение в отдельных сегментах мирового рынка.
Таким образом, планирование стратегии фирмы не является следствием только сложных ситуаций на рынке іі в управлении. Оно определяется, прежде всего, интересом фирмы во внешнеэкономической деятельности.
Процесс планирования стратегии фирмы состоит из следующих фаз:
Фаза анализа и выбора рынков в зависимости от целей и ресурсов предприятия. Каким бы не был степень вовлечения во внешнеэкономические связи, предприятие должно постоянно стремиться поддерживать устойчивую соответствие между имеющимся опытом, произведенными товарами, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков. С этой целью важно определить критерии выбора, такие как минимальный потенциал, предполагаемый период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т.д. Принятые меры оказываются эффективными только в том случае, если по мере освоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контроля за реализацией проектов. Эти усилия дают возможность предприятию иметь необходимые сведения для точного оценивания потенциала, рисков и возможностей, адаптации предложения и для коммерческих решений о начале кампании на этом рынке.
Фаза адаптации предложения. Цель этой стратегической фазы - измерение степени адаптации различных элементов - товара, цены, системы сбыта, коммуникации для определения надлежащего объема предложения. Одна из проблем касается культурной среды предложенного продукта: измерение этого феномена идентификации, способа потребления, частоты покупок и т.д.
Тщательно изучаются также существенные различия между странами в сфере сбыта, в политике цен и кредита, в сфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природа сообщений, расходы на рекламные кампании.
В течение этой фазы предприятие должно иметь возможность оценить реальность предложений и затраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что даст возможность одновременно вторично выбрать рынок.
Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутые результаты дают возможность разработать план, адаптированный к рынку, который уточняет, что необходимо делать, как, каким образом и в какие сроки.
Вопрос о расходах и средства становится центральным, поскольку оно определяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в поставках будут серьезно сказываться на эффективности внешнеэкономических действий.
Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческого плана во внешнеэкономической сфере не ограничивается просто принятием положительного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, чтобы обосновать начатые усилия и как можно раньше найти возможное отклонение от планов освоения рынка. А для этого нужно иметь не только достаточно четко определены приоритеты, а и сохранять достигнутую дистанцию относительно текущих действий для оценки перекосов и выработки корректирующих решений.
Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий: наблюдения и обеспечения гибкости. Систематическое наблюдение дает возможность измерять результаты и своевременно выявлять отклонения; обеспечение гибкости дает возможность осуществлять соответствующие корректировки. Следовательно, предприятие должно стремиться выполнять обе эти условия.
Общий стратегический план фирмы формируется на основе ее стратегической маркетинговой программы путем наращивания финансово-экономической, технической и организационный составляющих.
Рыночная ситуация непрерывно меняется, поэтому постоянно существует необходимость корректировки стратегического плана, то есть фирма всегда должна иметь стратегическую маркетинговую программу на следующие три - пять лет.
Структура стратегической маркетинговой программы состоит из трех взаимосвязанных блоков: целей фирмы, стратегии развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегии роста фирмы.
Цели фирмы
В зависимости от установленного срока получения результата различают цели краткосрочные (результат можно ожидать в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результат можно ожидать в перспективе через пять и более лет). Стратегическая маркетинговая программа фирмы направлена преимущественно на среднесрочные и долгосрочные цели.
Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, то есть выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели определяются цели второго уровня, для их достижения - цели третьего уровня; могут быть также промежуточные цели, подцели. В итоге получается дерево целей фирмы.
При построении дерева целей руководствуются тремя принципами.
1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, называются среднесрочные цели, а затем определяют и краткосрочные цели.
2. Построение по функциональному признаку. В этом случае главной является цель всей фирмы, на основании которой определяют цели отдельных функциональных подразделений фирмы.
3. Построение по функционально-временному принципу, что объединяет два изложенных выше принципах.
Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы
Любое предприятие в хозяйственной деятельности очень похоже на "содержание" портфеля, в котором содержатся разнообразные вещи. Очень изредка предприятие производит один вид товара. Обычно производственная программа фирмы включает несколько видов товаров, как связанных друг с другом, так и не связанных. Рассмотрим возможные варианты выпуска фирмой различных товаров:
1. Товары, связанные друг с другом.
2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров.
3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продается на сторону или используется для производства стальных деталей, частая которых продается, а из оставшейся части, изготавливаются стальные конструкции.
4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом.
В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержанием хозяйственного портфеля фирмы.
В зависимости от того, какие виды продукции изготавливаются, портфель фирмы разбивается па подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп или работают на определенный рынок или его сегмент. Такие подразделения фирмы называются стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).
Сообщение СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.
Стратегия роста фирмы
Стратегия роста фирмы состоит из определения основных направлений расширения деловой активности. Выделяются следующие основные направления:
1. Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы "вширь" - диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.
3. Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.
4. Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.
Наибольшую часть маркетинговой программы составляет описание инструментария реализации поставленных целей, то есть перечень маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и производственным подразделением (отделом):
♦ товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами;
♦ сбытовой политики формирования сбытовой сети, каналов товарооборота;
♦ стимулирующей или коммуникационной политики, которая предусматривает мероприятия в сфере рекламы, сервисной политики, участия в выставках и т.д.;
♦ ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий, их сочетания и соотношения.
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения и построения банка данных, план подготовки и повышения квалификации персонала фирмы, в том числе и в сфере маркетинга. Определяются также потребности в ресурсах для реализации поставленных задач (материальных, трудовых и др.).
В итоговой части программы приводится смета затрат па ее реализацию в целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности; подается предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за ходом выполнения программы.
В зависимости от конкретных условий функционирования фирмы маркетологи предполагают различные направления стратегий предпринимательской, производственно-сбытовой и научно-технической деятельности. Остановимся на основных из них.
Глобальными направлениями маркетинговой стратегии являются следующие три измерения расширения рыночной активности:
♦ интернационализация;
♦ диверсификация;
♦ сегментация.
Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков, благодаря использованию не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капиталов. В этом случае за рубежом, в частности в бывших странах - импортерах, создаются предприятия, заводы и фабрики, которые производят товары, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и богатой местного сырья.
Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также видов услуг, включая не просто диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области.
Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, изучение мелких его оттенков.
Стратегия расширения рыночной активности фирмы включает и четвертній измерение рыночных действий - ритм (темп, скорость) этих процессов. И, естественно, более быстрый темп при прочих равных условиях обеспечивает лучшие результаты и приносит значительные успехи.
Глобальные направления маркетинговой стратегии находят свое развитие в краткосрочных и долгосрочных целях фирмы.
Краткосрочные цели:
1. Текущая прибыль: максимизация текущей прибыли, быстрое получение наличных денег;
2. Выживания: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения.
Долгосрочные цели:
1. Сбыт: максимизация сбыта достижение определенной доли рынка;
2. Качество: обеспечение лидерства по показателям качества.
В рыночной практике существуют три основных вида стратегии развития СГП.
1. Стратегия наступления (атакующая) - это завоевание и расширение рыночной доли.
2. Стратегия обороны - это удержание существующей рыночной доли. Эта стратегия таит в себе опасность не увидеть конкурента, что незаметно подкрался.
3. Стратегия отступления - это сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.